Tällä viikolla Liisa Karhe aloitti mielestäni erittäin aiheellisen ja ajankohtaisen keskustelun HS:n mielipidekirjoituksellaan ”Kuka vastaa hoitotyön johtamisen alasajosta?”, johon suurella sydämellä töitä tekevä sairaanhoitaja reagoi kirjoittamalla oman, tänään julkaistun näkökulmansa. Molemmat kirjoitukset avaavat mielestäni hyvin ilmiötä, jota itsekin olen pohtinut jo useamman vuoden ajan.
Kirjoituksessaan Karhe kuvaa säästämisen ja toiminnan tehokkuuden varjolla toteutuvaa kehitystä, jossa hoitotyön johtamisen nimikkeitä muutetaan vähemmän osaamista vastaaviksi, mutta samaan aikaan lähiesihenkilöiden alaisuudessa työskentelevän henkilöstön määrä kasvaa ja lähiesihenkilöiden toimenkuviin sisällytetään vastuuta potilashoidosta, mikä jättää (etenkin nykytilanteessa) entistä vähemmän aikaa itse johtamiseen, kuten Karhe myös tekstissään nostaa esiin.
Toimiessani projektipäällikkönä OKM:n rahoittamassa ”Vaikuttavuutta sotepalveluihin uudistuvalla johtamisella”–hankkeessa (2019–2022) sain konkreettisen kuvan siitä, miten erilaisista koulutuksellisista lähtökohdista tämän hetken sotepalveluita johdetaan. Tämä avasi silmäni ja näin hoitotyön johtajien haasteet laadukkaan johtamistyön toteutukselle aivan uudessa valossa ja monesti mietin, miten hoitotyön johtajien on edes mahdollista selvitä tehtävistään ilman tarvittavia työkaluja eli organisaation myöntämää toimintavaltaa, mahdollisuuksia riittävään ja ajantasaiseen koulutukseen sekä resursseja johtaa henkilöstöään asianmukaisesti. Sanomattakin lienee selvää, että oma kunnioitukseni osallistujia kohtaan kasvoi kasvamistaan hankkeen aikana.
Tämän päivän laadukas hoitotyön johtaminen on vaativaa kuten Karhe kirjoituksessaan toteaa mutta sen lisäksi johtamisesta on tullut yhä monitahoisempaa. Suurella sydämellä töitä tekevä sairaanhoitaja nostaa esiin hoitotyön vetovoimaisuuden edistämisen sekä yhteiskunnalliseen keskusteluun osallistumisen. Itse heitän tähän yhtälöön mukaan yhä moninaistuvamman henkilöstön. Tiimit koostuvat eri sukupolvia ja kulttuureita edustavista eri (tieteen)alojen ammattilaisista, jotka saattavat vielä olla maantieteellisesti erillään toisistaan organisaatioiden muuttuessa yhä hajautetuimmiksi ja suuremmiksi. Puhumattakaan siitä, että tänä päivänä toiminnan tulee perustua näyttöön, mikä edellyttää hyvin vahvaa tiedolla johtamista myös hoitotyön esihenkilöiltä. Tutkittu, teoreettinen tieto tulee osata jalkauttaa osaksi käytännön toimintaa, missä johtajalla on erittäin suuri rooli (Hotus 2022). Itselleni on täysin käsittämätöntä, miten kukaan tai mitkään tahot uskovat tämän olevan mahdollista ilman asianmukaista johtamisosaamista ja mahdollisuuksia sen ajantasaiseen ylläpitämiseen. Sen sijaan käsitän erittäin hyvin sen, ettei henkilö edes halua hakea työtä, jonka toteuttamiseen ei ole realistisia mahdollisuuksia, mikä Karheen mukaan ilmenee jo siinä, ettei esimerkiksi osastonhoitajiksi ole riittävästi päteviä hakijoita.
Tähän liittyy myös mielestäni Karheen esiin nostama hoitotyön johtajien voimakas vaihtuvuus. Olen saanut läheltä seurata erään n. vuosi sitten esihenkilöasemassa aloittaneen henkilön matkaa. Alun innostuneisuus ja motivaatio on hiljalleen vaihtunut uupumukseen, voimattomuuden tunteeseen ja äänettömään kysymykseen ”tätäkö tämä oikeasti on?”. Ja tämä jo ensimmäisen vuoden aikana. Tulevaisuuden hoitotyön johtajien opettajana tämä saa minut sekä surulliseksi että myös turhautuneeksi kun huomaan että teemat, jotka ovat laadukkaan johtamistyön keskiössä pyritään monissa organisaatioissa sivuuttamaan säästöjen nojalla.
Turhautumistani kieltämättä lisää se, että meillä on vahvaa näyttöä siitä, kuinka laadukkaalla hoitotyön johtamisella voidaan vaikuttaa niin henkilöstö-, potilas- kuin organisaatiotuloksiinkin (Hult ym. 2023). Tutkimuksen avulla on pystytty osoittamaan, että hoitotyön johtaminen vaikuttaa organisaation vetovoimaan, työolosuhteisiin sekä henkilöstön saatavuuteen. Samalla tapaa laadukas johtaminen vähentää henkilöstön työpaikan- ja alanvaihtoaikeita, lisää sitoutumista sekä yksikköön että organisaatioon samoin kuin työhyvinvointia. Sillä on myös todistetusti positiivinen vaikutus henkilöstön ammatilliseen kasvuun ja tiimityöskentelyyn, mikä on tärkeää, kun huomioidaan yllä mainittu henkilöstön monimuotoistuminen. Puhumattakaan siitä, että tuotetun hoidon laatu vahvistuu, parantuneen potilasturvallisuuden sekä esimerkiksi vähentyneiden lääkintävirheiden, kaatumisten ja painehaavojen myötä. Tämä näkyy taas vuorostaan parantuneena potilastyytyväisyytenä ja myös osaltaan lyhentyneinä sairaalajaksoina.
Näinpä tänä tiedolla johtamisen ja näyttöön perustuvan toiminnan aikakautena kysynkin itseltäni, miten on mahdollista ja kannattavaa ajaa alas hoitotyön johtamista, jonka avulla tutkitusti voidaan tuottaa säästöjä, tehostaa toimintaa ja tarjota asiakkaille parempia palveluita? Mielestäni organisaatioiden tulisi päinvastoin vahvistaa hoitotyön johtajien toimintamahdollisuuksia ja koulutusta, jotta tätä kautta saavutettavat hyödyt olisivat saavutettavissa. Vai onko niin, ettei hoitotyön johtajilta edellytetyn tiedolla johtamisen rooli olekaan samanlainen organisaatioiden eri tasoilla?
Anja
Lähde: Hult M., Terkamo-Moisio A., Kaakinen P., Karki S., Nurmeksela A., Palonen M., Peltonen L-M. & Häggman-Laitila A. 2023. Relationships between nursing leadership and organizational, staff and patient outcomes: A systematic review of reviews. Nursing Open 10(9): 5920–5936. Artikkeli on vapaasti luettavissa: http://doi.org/10.1002/nop2.1876
Anja Terkamo-Moisio 